5月2日，中国建设银行全面启动普惠金融战略。用建行董事长田国立的话说，这是“恰逢其时”。
“普惠金融业务是新时代落实中央部署的政治任务、是服务国家战略、服务社会民生的责任担当，是建行的重大战略选择，也是赢得未来市场的重要战略调整安排。”田国立在战略启动大会上开门见山说道。
这一战略的启动，是建行顶层设计深思熟虑的产物。近来，建行党委多次召开会议研究普惠金融工作，做出重大决策，将普惠金融确定为总行的业务发展战略，明确了市场定位、业务方向，着力全面布局。“建行将举全行之力，全面推进普惠金融战略实施。”田国立说。
提高站位 服务国家战略
国有大行要想着怎么出大力，而不能只是想着怎么赚大钱；要想着怎么为国为民分忧，而不是与国与民争利。
——田国立
近年来，普惠金融事业受到党中央、国务院高度重视。党的十九大、全国金融工作会议和经济工作会议等均做出战略部署，激励普惠金融发展的配套政策频出，法治环境逐步完善，清晰传递了政策导向。田国立说：“商业银行发展普惠金融面临着前所未有的政策机遇和良好生态环境。普惠金融业务是我们必须完成的政治任务。”
他认为，普惠金融涉及小微、双创、扶贫、涉农等领域，涵盖范围广泛，关系国民经济质量和效益，关系就业和民生改善，是解决新时代发展不平衡不充分的社会主要矛盾、实施乡村振兴、打好脱贫攻坚战、支持实体经济补短板、降低社会融资成本、推动全面建成小康社会的需要，是践行创新、协调、绿色、开放、共享新发展理念的战略领域。
对此，国有大型银行要有大格局、大担当，着力服务国家、服务人民。田国立说：“在服务实体经济、支持产业转型升级、助力民生领域发展、破解社会难点痛点问题等方面，国有大行要想着怎么出大力，而不能只是想着怎么赚大钱，要想着怎么为国为民分忧，而不是与国与民争利。建行通过发展普惠金融，要为国家实实在在解决一些社会痛点、民生难点问题。”
不在灰犀牛背上狂欢
用“双小”连接“双大”
向“双小”转移是战略侧重点的转移，并非放弃“双大”优势，而是要西瓜芝麻一起捡。
——田国立
如今，国际国内经济形势发生巨大变化，经济金融格局不断改变，中国经济由投资拉动向消费驱动转变已经成型，经济结构调整和动能转换带来了市场新变化，在互联网和高科技发展的推动之下，市场资源配置方式在很多领域发生了颠覆性改变，新的市场业态加速呈现。
田国立认为，当前大型银行的竞争主要是体系型竞争。过去更多依赖同质化量级对抗，而未来，能够胜出者一定是战略性差异化竞争者，这就意味着战略的前瞻性和高远性在历史关键阶段至关重要。
上世纪90年代中期，建行基于短缺经济下大规模经济建设的时代背景，在向商业银行转轨的过程中寻找新定位、谋定新战略，在优势比较中提出实施以依托大行业、大企业为核心的“双大”经营战略。该战略的实施，成为推动建行繁荣发展的立行之本，成就了建设银行20多年的辉煌。
“但大趋势有时是很残酷的，我们做‘大’的业务已经习惯了，当一场危机正一步步走来，我们可能还在灰犀牛背上狂欢。因此，今天的我们必须有强烈的危机意识，一定要认识到我们正站在发展和衰落的关口，面临着艰难的选择。”他说。
在新的时代背景下，金融服务更应该面向蓝海、面向大众。未来市场的快速成长，将更多地依赖于无数实体经济的新兴主体和成长主体。“目前注册的市场主体 (包括小微企业、个体工商户) 达7300多万户，这是一个庞大的数字，不仅是一个量级概念，而且未来会有更多的‘腾讯、阿里’在其中成长诞生。” 田国立说。
“在巩固好传统优势的同时做出战略调整，我们提出普惠金融战略行动计划——即迅速实施‘双小’战略。”田国立说。“双小”战略指服务小行业和小企业。小行业，是指行业细分行业演进状态下的小行业，并不是容量小的行业，代表的也不是小众市场，而是大众市场。而小企业，是指海量的小微企业和个体工商户等市场主体。这些目前相对弱势的企业是没有被金融满足的领域，但这些领域代表的是国计民生，是未来发展，其中商机巨大。
可以说，在新兴金融科技的支持下,传统的“二八”定律正在被颠覆。“未来的金融，必将是得‘草根者得天下’。我们要看到时代发展的大势。”田国立解释道，向“双小”转移是战略侧重点的转移，并非放弃“双大”优势，而是西瓜芝麻一起捡。“我们要记住两句话，第一句是不忘初心，保持我们传统业务的优势；第二句是与时俱进，根据新的形势进行调整。”
田国立表示，建行将用“双小”与“住房租赁”、“金融科技”相互形成战略支持，即用“双小”连接和承接“双大”，用住房租赁连接和承接住房按揭，用金融科技连接和承接对公对私业务，这样无疑能够与原有优势形成融合，与外部市场形成链接，如此一来，建行将形成差异性和综合性的竞争优势。
赋予科技属性
打造普惠金融新生态
要以互联网思维，运用好平台经营模式，不断提高数据资产经营能力，打造普惠金融新生态。
——田国立
“发展普惠金融 （双小） 业务不是靠良好的愿望，而是要靠能力。”田国立认为，普惠金融战略的落脚点和实施核心就是平台经营、数据经营，以金融科技为支撑，由单一提供金融产品到搭建外部交互开放、内部充分整合的平台，进而为市场和客户服务，增强客户黏性和认同，产生流量和交易，拓广拓深经营空间和未来市场。“用一句话概括，就是以互联网思维，运用好平台经营模式，不断提高数据资产经营能力，打造普惠金融新生态。”
田国立说，在大数据、云计算等技术的不断发展背景下，需要对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新的审视和思考。“以前，我们以客户为中心，其实是以客户价值为中心，选择高净值客户提供金融产品，帮助客户提升价值。而互联网时代，以客户为中心，是以客户关系为中心，谁能吸引更多的客户沉淀，谁能建立更加广泛的、稳定的客户联系，谁就能赢得大数据和大市场。”
互联网思维的核心特点是大数据、零距离、透明、分享、易操作，实施方式即平台经营。田国立表示：“我们将以平台经营模式做实普惠金融战略，即由建行搭台，各方唱戏，与各类用户、各种场景深入连接，多方融入、共享交互，集聚客群，经营‘内容’，生成‘流量’，从而实现数据的积累，再把数据作为一种资产来经营，创造更丰富的内容，进一步增强客户粘性，产生更多的流量，实现良性循环。”
平台建设是“双小”战略与“双大”的根本不同。“双大”更多是个性化服务，而“双小”则在于平台上的资源整合。因为客户需要的不仅仅是个别产品服务，而是一个全方位的金融生态。要以金融科技应用为支撑，通过客户聚合、场景接入、数据集成，输出产品，实现服务。田国立说，这个平台一定是开放的，要走出去、引进来，将普惠客群、银行同业、地方政府、核心企业、第三方服务机构等均迁到普惠金融平台上来，“多位一体”，实时交互。要融入客户生产生活场景，与住房、购车、餐饮、出行等服务应用连接，挖掘潜在商机。同时，要精准定标客群，解决“痛点”，切中要害，实现“大片”客户的快速接入，引导和创造客户需求。
田国立认为，普惠金融平台，面向客户可搭建基于客户视角的金融产品超市，形成供应齐全、优势突出、组合多元的产品体系，满足客户信贷融资、资金结算、投资理财、在线ERP、融资与融智、线上与线下相结合的一站式金融需求。运用区块链技术，建行将促进传统贸易融资向依托产业链的“交易金融”模式跨越，实现资金流、信息流和物流“三流闭环”，持续开展数据挖掘利用，扩大客户服务范围。此外，建行还可以提供全生命周期管理服务，包括孵化服务、咨询服务与成长型服务等。
“普惠金融平台的载体是跨越各种终端设备的，比如电脑、手机、甚至未来智能穿戴设备。后台支撑的是全方位打通的系统，以及开放式接入的各类数据及数据挖掘应用。用户无论在任何时间、任何地点、以任何方式接入平台，均能实现客户信息同步整合，实现多点触发，集成管理。”田国立认为，平台内沉淀积累的数据信息是未来建设银行的重要资产，将以企业级视角，分析挖掘数据价值，支持客户精准营销、产品创新优化、精细风险管控、客户维护与价值创造、流程效率改进等多维功能，打造数字化管理条件下的竞争优势。
健全体制机制
构建普惠金融新格局
普惠金融战略确定后，要迅速业务扩面，产品连线，要全行做起来，展现出行动的力量。
——田国立
“实施新战略，首先是要健全体制机制，构建普惠金融新格局。”田国立表示，要站在全行角度，打破部门银行界限，建立一套适应普惠金融战略实施的责任机制与政策体系。
一是建立适合的业务经营机制。“未来，建行普惠金融客户将形成可观的量级，这对我们目前的经营体制带来不小的挑战。客户经营管理不好，不仅难以提供高质量的服务，更容易出风险。我们要着力推进一体化经营、综合化服务和系统化管理。对市场联系紧密、经营及风险特征相似的客户群体相对集中经营。加强与普惠各类市场客户的衔接，强化中后台支持保障，深化客户关系管理。”他说。
田国立透露：“目前建行总行、分行、支行‘三级’普惠金融垂直组织架构已经形成，但是机构设置不能停留在挂牌上，要明确职责和经营定位，强化责任落地，确保建立结构完整、职责清晰的普惠金融组织架构体系。”
二是充分整合人力资源。田国立认为，金融科技的发展节省了大量柜台工作人员，而普惠金融客户群体分布广泛，且多扎根在基层，因此，前端营销渠道要铺开，正可充分借力网点人员的释放，提高复合型客户服务能力。这样既可解决客户数量众多与建行专职人员严重不足之间的矛盾，推动普惠金融服务机构向基层网点及县域、农村延伸，扩大服务覆盖面，同时也为大量的一线工作人员提供了职业生涯发展的好机会。
三是搭建普惠金融研究体系。“在普惠金融领域里，还有许多亟待解决的理论和现实问题。作为国有大银行的我们，更应有所发现有所突破。”田国立说，为此建行将建立产学研结合的普惠金融研究智库，并加强应用，形成建行的普惠金融声音，成为国内乃至国际普惠金融研究的领先者、推动者和影响者。
配置战略资源
形成发展合力
互联网时代的竞争很残酷，要尽快部署、演练和推进，迅速实现市场覆盖，在实战中不断地完善体系和设施。
——田国立
田国立表示，今年建行党委下决心全力推进普惠金融业务，下一步扩面经营将涉及更多业务领域，要将政策安排体系化并转变为长效性政策机制，持续保障普惠金融战略资源和差别化政策支持，在落实银保监会“五专”经营机制的基础上，形成相对完整的普惠金融政策体系，与普惠金融战略定位、经营发展需求及监管要求相适应，促进普惠金融业务专业专注专营。
“首先，规模的事情很重要。”田国立表示，针对普惠金融业务快速增长需要，必须专项配置普惠金融贷款规模，各分行不得挤占挪用。对超出分行规模部分，总行要统一调度，有效配置，要强化考核约束，按季对用不完的规模及时收回。
其次，要建立起符合普惠金融业务特点的专项绩效考核制度，完善差异化考核指标体系，绩效薪酬管理和激励约束要跟上。横向考核方面，将普惠金融业务纳入协同部门进行共担考核；纵向考核方面，要加大“普惠金融”在一级分行KPI中的考核权重。同时，考核导向上要向平台建设倾斜，总行各部门、省市分行一把手，要多使用平台，多连数据，多拓客户。要把能不能运用互联网思维、能不能迅速把普惠金融抓出成效，作为衡量每一位一把手是否具有现代银行领导素质和责任心的重要指标。
换一种打法做好风控
做好风控工作，需要换一种打法，绝不能再穿新鞋走老路，要建立新的控险模式。
——田国立
“过去一年建行普惠金融业务发展取得了突破性进展，但我还是要强调，普惠金融的客户群庞大，业务相对复杂，面临着经营风险、市场风险，甚至声誉风险。我们必须保持清醒头脑。”田国立说。
田国立认为，风险控制是银行的生命线，做好风控工作，需要换一种打法，过去传统的那套小企业信贷风险管理方式经实践证明，是控制不了风险的，绝不能再穿新鞋走老路，要建立新的控险模式。“双小”战略面对成千上万的客户，没有大数据技术及新一代系统应用就是一句空话。“大数据和互联网、智能技术提供了零售业务新的风控技术的条件。事实上我们的平台建设才是解决风险管控全过程的有效途径。”他说，建行将与“信用中国”等内外部信息平台对接，在场景服务中全面收集各类信息，做到能够真正“了解客户”，强化大数据应用。总行有关部门要尽快按照新的平台模式和技术手段，建立风险管理控制流程。“要按照总行确定的‘全面管、主动管’的原则，以钉钉子的精神，实施全流程主动管控，提升风险识别的敏感性和准确性，做到能看得见、理得清、控得住。”
田国立最后说：“建行全面启动普惠金融战略，具有历史意义。建设银行将不辱使命，在推动普惠金融进程中向社会展示出国有大行的情怀、责任与担当。”
来源：中国金融家
作者：郭炎兴
